Après dix ans de transformation, le groupe Edmond de Rothschild met en avant une trajectoire claire : passer d’un ensemble d’entités historiquement autonomes à une organisation plus unifiée, avec des pratiques harmonisées et une gouvernance renforcée. Dans l’interview accordée à Allnews, Ariane De Rothschild explique que cette évolution ne vise pas seulement la simplification : elle ambitionne surtout d’améliorer la cohérence stratégique, la surveillance des risques et la fluidité opérationnelle au service des clients et de l’économie.
Les résultats 2024 servent d’illustration concrète des bénéfices de ce repositionnement : les actifs sous gestion atteignent 184 milliards de CHF (soit +12%) et la collecte nette s’élève à 6,3 milliards de CHF, avec un équilibre proche entre banque privée et asset management. Un signal fort pour un groupe qui met l’accent sur l’alignement, la robustesse financière et l’innovation interne.
1) D’un modèle décentralisé à une identité de groupe unifiée
Edmond de Rothschild s’est construit sur une culture entrepreneuriale, avec des implantations (notamment en Suisse, France, Luxembourg et Monaco) fonctionnant de manière largement indépendante. Ce modèle a longtemps soutenu l’agilité locale, mais il pouvait aussi limiter la cohérence globale, notamment sur deux sujets clés :
- La cohérence stratégique entre entités
- La surveillance des risques et l’harmonisation des pratiques
La transformation conduite sur dix ans vise précisément à tirer le meilleur des deux mondes : conserver l’ADN entrepreneurial tout en bâtissant une culture commune et des méthodes plus homogènes. Ce type de refonte structurelle a un avantage majeur dans les services financiers : il renforce la capacité à exécuter une stratégie de manière plus lisible, tout en sécurisant l’exploitation.
Une culture qui se construit avec les équipes
Un point mis en avant est le rôle central des collaborateurs dans la réussite du changement. La culture d’entreprise ne se “décrète” pas ; elle se développe en embarquant les équipes, en clarifiant les principes communs et en donnant des perspectives concrètes. Parmi les effets tangibles mentionnés : une mobilité interne accrue, aujourd’hui plus naturelle entre places financières du groupe, alors qu’elle était beaucoup moins envisageable auparavant.
2) Mi‑2025 : Avaloq comme socle technologique commun
Un jalon important annoncé est le déploiement d’une plateforme informatique commune, Avaloq, prévu à mi‑2025 pour les principales entités (Suisse, France, Luxembourg). L’objectif est d’installer un socle partagé qui soutienne :
- La sécurité et la robustesse opérationnelle
- L’efficacité grâce à des processus plus standardisés
- La fluidité des opérations et des interactions entre équipes
Dans une banque privée et un groupe de gestion d’actifs, l’unification technologique joue souvent un rôle de catalyseur : elle favorise des pratiques plus homogènes, facilite le pilotage et peut accélérer la mise en œuvre d’outils digitaux, tout en préservant la qualité de service attendue par une clientèle patrimoniale.
3) Un recentrage géographique lisible : Europe et Moyen‑Orient
Le groupe met en avant un recentrage géographique et sectoriel, avec une priorité donnée à l’Europe et au Moyen‑Orient. Le bénéfice recherché est double :
- Une allocation des ressources plus cohérente, en évitant la dispersion
- Une dynamique commerciale mieux ciblée, en s’appuyant sur les zones où le groupe entend croître
Ce type de repositionnement est généralement un levier d’impact : en se concentrant sur des marchés prioritaires, une organisation peut mieux aligner ses équipes, renforcer sa proposition de valeur, et accroître la pertinence de ses investissements (technologiques, humains et commerciaux).
4) Les résultats 2024 : croissance des actifs et collecte nette équilibrée
Les chiffres communiqués pour 2024 mettent en évidence une progression significative des encours et une collecte nette solide. Un point notable est la répartition quasi équilibrée des flux entre banque privée et gestion d’actifs, ce qui contribue à diversifier les moteurs de croissance.
Indicateurs clés (extraits des éléments communiqués)
| Indicateur | Niveau / Évolution | Ce que cela suggère |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards de CHF (+12%) | Hausse des encours, dynamique de croissance visible |
| Collecte nette 2024 | 6,3 milliards de CHF | Attractivité commerciale sur plusieurs lignes de métier |
| Part banque privée | 3,2 milliards de CHF | Contribution proche de la moitié des flux |
| Équilibre PB / AM | Proche de 50/50 | Modèle diversifié entre clientèle privée et institutionnelle |
| Actifs illiquides | 22 milliards | Expertise et profondeur sur des stratégies de long terme |
Dans les propos rapportés, la collecte nette provient de l’ensemble des lignes de métier et des régions où le groupe opère, avec une dynamique particulièrement mise en avant en Europe et au Moyen‑Orient pour la banque privée, et une contribution importante de la gestion d’actifs via la clientèle institutionnelle.
5) Un siège durable à Vernier : centraliser pour mieux collaborer
Le regroupement dans un nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier s’inscrit dans une logique de cohérence et d’efficacité. L’enjeu est opérationnel, culturel et d’attractivité : rassembler des équipes auparavant réparties sur de nombreux sites pour faciliter les synergies et accélérer les interactions.
700 collaborateurs réunis pour favoriser les synergies
Le groupe centralise 700 collaborateurs sur un seul site à Genève. Cette concentration peut produire des bénéfices très concrets :
- Décisions plus rapides grâce à une proximité accrue entre équipes
- Culture commune renforcée par des échanges plus fréquents
- Innovation facilitée via des interactions informelles et des formats collaboratifs
Un bâtiment cohérent avec une ambition de durabilité
L’implantation dans un environnement présenté comme responsable et socialement mixte est décrite comme un prolongement logique des engagements en matière d’investissement durable : l’idée est d’aligner le discours et le vécu quotidien, en cohérence avec la notion de banque au service de l’économie et de ses parties prenantes.
6) Télétravail : privilégier la présence pour former et transmettre
Le groupe met en avant une préférence pour la présence physique, notamment après la période post‑pandémie où le télétravail s’est largement développé. La logique est explicitement liée à deux priorités :
- Renforcer les interactions et la collaboration au quotidien
- Former les jeunes talents par l’accompagnement et la transmission
Dans cette perspective, les nouveaux espaces sont pensés pour favoriser la fluidité des échanges (open spaces, salles modulables, lieux informels). Il est également mentionné que l’organisation souhaite limiter une structure trop hiérarchique, en favorisant la proximité entre fonctions.
7) Attractivité employeur et innovation interne : l’exemple du hackathon
L’attractivité des talents est un enjeu majeur du secteur financier, et le groupe souligne plusieurs leviers :
- Un environnement de travail modernisé grâce au nouveau siège
- Des expériences diversifiées (activités non bancaires évoquées comme viticulture, hôtellerie ou philanthropie)
- Des formats d’innovation comme un hackathon interne
Le hackathon annoncé (ouvert au personnel en Suisse) illustre une volonté de stimuler l’innovation “de l’intérieur”, en mobilisant les équipes sur des problématiques concrètes. Pour une organisation en transformation, ce type de démarche peut aussi renforcer l’engagement, la transversalité et la capacité à faire émerger des améliorations opérationnelles.
8) Robustesse financière : un ratio Tier 1 élevé et une ambition d’efficacité
La solidité du bilan est un marqueur important de confiance dans l’industrie bancaire. Le groupe communique un ratio Tier 1 de 19,7%, présenté comme nettement supérieur aux exigences réglementaires. Cette marge de sécurité peut être interprétée comme un levier de stabilité et de liberté stratégique, particulièrement dans un contexte bancaire évolutif.
Ratio coûts/revenus : une trajectoire d’amélioration
Le ratio coûts/revenus communiqué est d’environ 82%, avec un objectif de 75%. L’orientation est explicite : poursuivre les investissements nécessaires (notamment humains et technologiques) tout en visant une amélioration progressive de l’efficience.
| Indicateur d’efficience | Constat 2024 | Cap affiché |
|---|---|---|
| Ratio coûts/revenus | ~82% | 75% (objectif) |
Dans les éléments cités, le niveau 2024 est aussi associé aux investissements réalisés dans le cadre de la transformation, dont le renforcement des équipes (avec des recrutements mentionnés) et la modernisation de l’organisation.
9) Une proposition de valeur alignée : investir d’abord avec les fonds propres
Un point différenciant mis en avant concerne l’alignement des intérêts : le groupe indique investir d’abord avec ses fonds propres, puis avec ses actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Cette séquence vise à renforcer la confiance et à démontrer une conviction sur les stratégies proposées.
22 milliards d’actifs illiquides : expertise et horizon long terme
Le groupe indique gérer 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier. Les actifs illiquides répondent généralement à des objectifs de diversification et de performance sur la durée, et exigent une capacité de sélection, de structuration et de suivi rigoureux. L’orientation “investir d’abord” s’inscrit ici comme un signal de discipline et d’engagement.
10) Ce que cette transformation change concrètement pour les clients
Au-delà des annonces, l’intérêt principal de cette décennie de transformation est sa traduction dans l’expérience client. Les bénéfices attendus, tels qu’ils ressortent des éléments communiqués, peuvent se résumer en quatre axes :
- Plus de cohérence : une stratégie plus lisible et une meilleure harmonisation des pratiques
- Plus de robustesse : gouvernance renforcée et ratios solides
- Plus de fluidité : un socle opérationnel commun (avec Avaloq à mi‑2025) et des interactions internes facilitées
- Plus de proximité : une organisation qui valorise la relation humaine, tout en répondant à la demande d’outils digitaux pour la gestion quotidienne
Cette combinaison est cohérente avec une clientèle décrite comme entrepreneuriale : à la recherche d’efficacité digitale, mais aussi d’un conseil patrimonial de proximité (succession, philanthropie, allocation). L’enjeu est donc de délivrer un service complet, sans choisir entre technologie et relation.
Conclusion : une transformation structurante qui aligne culture, technologie et croissance
La séquence décrite par Ariane de Rothschild met en scène une transformation de fond : unifier des entités, harmoniser les pratiques, renforcer la gouvernance, et préparer un socle technologique commun avec Avaloq mi‑2025. Les résultats 2024 (184 milliards de CHF d’actifs sous gestion, +12%, et 6,3 milliards de CHF de collecte nette) viennent soutenir l’idée qu’une stratégie de cohérence et d’exécution peut alimenter une dynamique commerciale tangible.
En parallèle, le regroupement des équipes dans un siège durable à Vernier, la mise en avant de l’innovation interne (hackathon), la priorité donnée à la formation via la présence, et l’alignement “investir d’abord” dessinent une proposition de valeur orientée vers la confiance, la continuité et la performance opérationnelle. Autant d’éléments qui, pris ensemble, servent une ambition : consolider une maison entrepreneuriale en la dotant des standards d’un groupe unifié, robuste et tourné vers l’avenir.
